他們當中，中國銀行感覺到“不幸福”的人群比例幾乎與低收入群體(年收入1-3萬元)相當。

對於她這麽一個應屆生來說，寧波分行員副行長雙開我給她開的條件已經算仁至義盡了。打電話給爸媽，原黨委委他們很多時候也不能理解我創業所經曆的酸甜苦辣。

員工也不需要懂，毛俊平被他們應該做的，就是相信老板，跟著老板一起衝鋒陷陣。最後除了拉黑他，中國銀行我沒有別的辦法，中國銀行隻能認栽;一個在日本的創業者主動找到我讓我幫他做FA，我的團隊花了兩個月的時間和他溝通，幫他做行業梳理、競品分析、項目分析和匹配投資機構列表，過程中沒有收他一分錢，甚至我自己都表示可以投他一筆錢。我們在半年的時間裏和他們好聲好氣地溝通了很多次，寧波分行員副行長雙開他們依然我行我素;我們和孵化器的管理方也好聲好氣地溝通了好幾次，管理方卻一直不作為。遇到了難過的事，原黨委委連個可以約出來喝杯酒的人都沒有。員工就算做了事情沒有結果，毛俊平被還是有工資可以拿的。

我當時試圖和他談價格，中國銀行結果他連談都不想談，直接說不投了。我知道這個女生其實是想留在我們公司的，寧波分行員副行長雙開而且我能看到她身上的潛力。旭豪現在(做成這樣)證明這句話是錯誤的，原黨委委我、邵亦波，我們都是上海人，在投資行業廝殺，也證明了我們不是傻子。

張旭豪：毛俊平被要研究得非常非常透，不要認為別人是傻子，永遠沒有傻子，能活到現在都是非常優秀的創業者，要抱著學習的心態走下去。張穎：中國銀行把碗寄給了我，我還是非常感動。那我們覺得接單是個問題，寧波分行員副行長雙開把這個切入點做透，迅速地幫商戶組裝電腦，幫助商戶接單，讓他自己管理自己的定單。原黨委委跟“巨頭”相處的故事張穎：謝謝旭豪。

所以這句話我完全認同旭豪對創業者來說，不要輕易地去否定你們的競爭對手，一提到就有很多的創始人，包括經緯係很多創始人心胸都不夠大，一講到競爭對手，這個競爭對手絕對不行，我根本看不上他們——這是完全錯誤的，要的是旭豪這種心態——互相學習、貼近、成長。對他來說，每天成百上千件事情發生，(其實)這件事情(也許)沒有那麽重要，他可以找另外一個人去做。

張穎：我說差不多了，你可以問我一些問題。第一個打仗，是在大學的時候，我們幾個人隻湊了幾萬塊錢要創業。我們當時就幾萬塊，怎麽補?很尷尬，不補的話市場份額被人搶掉，補的話這個錢又承受不了。這些數字的背後是什麽?經驗是什麽?又有哪些“慘烈的故事”?經緯張穎以“打仗”為主題把張旭豪“騙”來，並擔任了此次創享匯的主持人。

更多人做O2O、做互聯網+，很多工程師、產品經理很關注online的用戶體驗，對offline行業本質反而不關注了。但他的反應幾乎是神速的，對騎手的安全是很重視的。當時我最後悔做PR，說單位日訂單突破10萬單。我們要不斷地勤奮，勤奮是我們最後的動力跟power，鞭策我們所有人要去行動，特別是上海的創業者。

推出給中小商戶提供貸款的服務，螞蟻金服當天就能放款。在必然性下，正麵地麵對競爭是非常重要，沒有什麽可以害怕的。

張旭豪：自己留一個，差不多了。(就像)我前麵說的，創業是為了給社會給用戶創造價值這是最核心的。

我一向都覺得，自己不是一個站得很高望得很遠的人。當時補貼沒有效果了，補貼要抽8%，我們是固定的定價，技術上又有創新，通過價格的創新、定價的創新，通過技術的創新一下子解決他的需求，迅速把市場做起來，這是非常好的一個以小搏大的例子，最後花幾萬塊錢把整個市場打跑了，這是第一個。張旭豪：當中寫了一個“贏”。生鮮、水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平台上，未來可以把更多的品類送到你家來，隻要30分鍾。我前頭說四個字“守正出奇”，他在補貼時我們要硬著頭皮，這是首陣它不是製勝之道，出奇在什麽地方?我跟商戶訪談，陪他聊到很晚，陪他去洗腳。我們從餐飲開始，有一個龐大的物流網絡。

把目標想清楚大家都動起來，這件事情旭豪跟他團隊占95%，這個對我來說是很深刻的。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作，大題也要大作，這樣能把文化價值觀傳遞下去，這樣讓大家高度感知到認同，這個是非常重要的。

如何把老人用好?是在公司成長過程中需要麵對、解決的事。張穎：今天打開這個App，我用餓了麽也會用美團，如果跟美團拉開差距，關鍵點在哪裏呢?張旭豪：今天來說我們平台，每天的新用戶已經超過新美大集團，不單單是外賣。

七年後，餓了麽員工高達15000人，覆蓋1400個城市，日峰值訂單突破900萬單(2016年12月數據)。分析好你的優勢他的優勢，你的劣勢他的劣勢以後，迅速彌補這個問題。

反正記憶很深刻，因為是個A輪項目，最後很快就投了。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織，處理人方麵的事情。去年“3·15”以後第二天參加《波士堂》，《波士堂》製片認為我可能不會來了，我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理，雖然有很大的壓力。

能不能總結一下，未來這家公司如果能變成幾百億的規模，會是什麽樣?張旭豪：我們這家公司，未來是提供“本地生活30分鍾上門服務”的平台，就是30分鍾的一個生活圈。(旭豪)回去之後說，我會去想辦法，到時候送你一個碗，我覺得很有意義。

最早創業時我們拿了大學生科技創業基金25萬，還有大學生創業基金10萬。第三個，做一個企業最重要的有所為有所不為。

當公司達到一定規模時，更注重的是文化、組織、架構，這件事老人做更適合，如何把這些力量用好，是非常有意思的一件事情。食品安全怎麽解決好?如何通過技術、通過大數據做到事後、事中的監管，我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。

我提出固定收費，半年收2750，一年收4820。在長期戰略上麵，可能我們有更高的要求，包括前麵說的交通安全、食品安全，我們怎麽做得更加優秀?內部不斷反思。你能夠用兩個人三個人能運營的事情，就不能用兩百人三百人來做。在運營推動業務的過程中，真正的創新是對自動化、對效率的極度癡迷。

甚至有急速達的產品可以15分鍾內送到，這裏還會有很多的創新。我就直接聯係旭豪，說在這個地點發生這個事情，他馬上調動公司職員去處理這個事件。

亞馬遜最早是賣書的，通過垂直品牌建龐大的物流網絡，通過物流網絡有更多的品類。8%的抽成模式，這樣的一個過程很累，我們跟商戶是對立起來的。

第二個，在那個時間段我們隻有200個人，覆蓋20個城市。張旭豪：其他分享會我不樂意參加，經緯分享會還是要來，經緯是非常尊重創業者的投資機構。